Z nuly na sto zaměstnanců. Základ jsou profesionální vztahy, říkají gastro podnikatelé

V Podnikavém Česku píšeme o malém a středním podnikání, jako by to bylo jedno a to samé. Ale ono není a my to víme. Mít obchod nebo výrobu, kde máte jednoho zamětnance –  sebe sama – je něco úplně jiného, než když máte několik poboček a zaměstnanců desítky. 

Jak ale z jednoho do druhého bezpečně dorůst? Aspoň částečný návod dávají spolumajitel sítě kaváren a pražírny Rebelbean Michal Stec a majitel sítě pekáren Wiliam Thomas Bakery Vilém Ráček.

Vědí o sobě. Podnikání obou dvou je spojené s Brnem. Příběhy jejich firem jsou si podobné v tolika ohledech, až má člověk tendenci hledat v tom nějaký vzorec. Mimo jiné oba začínali od nuly, jen s několika ušetřenými stovkami tisíc a velkou chutí budovat. A přece se u jednoho stolu doopravdy potkali až při tomhle rozhovoru.

William Thomas Bakery

Vilém Ráček

Jak vzniknul nápad založit si vlastní pekárnu?

Vilém Ráček (VR): Začínali jsme v roce 2016, původně jsme se s parťákem Tomášem živili jako golfoví trenéři. Na cestách po světě jsme viděli věci, které jsme neznali a chtěli jsme je mít tady. Jedna z nich byly řemeslné pekárny. Vždycky jsme chtěli vybudovat vlastní značku, vlastní firmu. I když jsme měli golfovou akademii slušně rozjetou, zkusili jsme něco úplně nového.

Jak dlouho trvalo, než si lidé na vaše produkty zvykli a začali je kupovat?

VR: Asi rok. Experimentovali jsme. Já dělal croissanty, Tomáš bagety a na konci roku 2016 jsme si řekli, že tomu dáme název a zkusíme nabídnout svoje věci prvním podnikům. Povedlo se nám trefit dobu, po lokálních věcech byl hlad.

Další rok jsme založili firmu, na začátku orientovanou jen na velkoobchod – v noci jsme pekli, pomáhal nám, kdo mohl, a my se pořád učili a ladili. Což vlastně platí pořád. 

V roce 2018 jsme poprvé otevřeli „okýnko“. Na jedné streetfoodové akci jsme prodali dvacet chlebů a byli z toho nadšení. Potom jsme zkusili mít otevřeno každý pátek a postupně jsme přidávali další dny, žádné velkolepé otevření obří pekárny. Neměli jsme za zády žádný kapitál, každý jsme do toho dali asi 200 tisíc. Až do minulého roku jsme si vůbec nic nepůjčovali.

Jak probíhaly začátky u vás, Michale? Našel byste nějaké paralely?

Michal Stec (MS): My jsme to měli dost podobně, taky jsme trefili vlnu zájmu o výběrovou kávu. Rebelbean fungoval nejdřív jako létající pražírna. Vždycky jsme chtěli vlastní pražírnu, jenže nikdo nám na ni nechtěl půjčit. Až po třech letech nám pomohla banka, která nám dala první úvěr. Bez ní bychom tady neseděli.

Pak jsme měli pojízdný stánek a malou kavárnu v centru města, tu jsme později opustili. Se společníkem Honzou jsme se vlastně na začátku podnikání zařekli, že vlastní kavárnu nechceme, měl to být opravdu jen velkoobchod. Ale znáte to, člověk míní… Přišla nám nabídka na zajímavý prostor pro kavárnu v novém office centru Vlněna. Byla to pro nás opravdu velká investice, daleko větší než pražírna, ale znovu nám pomohla banka a vyplatilo se to.

K práci potřebujete stroje, technické vybavení. Jak to bylo s jeho financováním?

MS: My jsme věděli, že v režimu létající pražírny, tedy na cizím vybavení, nemůžeme růst. Chtěli jsme technologie v patřičné kvalitě. Patnáctikilová pražička tehdy stála asi 700 tisíc korun, k tomu potřebujete zázemí, komíny a tak dále. Nakonec to vyšlo asi na 1,4 milionu a milion nám půjčila banka.

Rebelbean

Michal Stec

Báli jste se?

MS: Tehdy jsme ještě neměli co ztratit. Když se nás v bance zeptali, čím můžeme ručit, řekli jsme, že Honzovou starou corsou a mým foťákem a ledničkou. I tak nám ale věřili. 

Další financování už bylo klasicky komerční, protože kafe se kupuje nejlíp ve velkém objemu na tři měsíce dopředu, to je pak celý kamion. Vždycky jsme se ale snažili být transparentní a to nám dalo status důvěryhodného partnera.   

Do strojů jste určitě museli investovat i vy, Viléme.

VR: Začínali jsme v malém, měli jsme jednu maličkou pec a robota, dali jsme do rozjezdu asi 200 tisíc. Pak jsme peníze začali točit, co jsme vydělali, to jsme investovali zpátky. Ze začátku jsme ani nevěděli, co všechno potřebujeme, a postupně jsme si kupovali větší roboty na víc těsta nebo první rozvalovačku z druhé ruky za 20 tisíc. Měli jsme jen malou místnost, kde jsme dělali všechno. Jenže na výrobu croissantů potřebujeme klimatizaci, jinak se máslo roztéká… Bylo nám jasné, že výrobu potřebujeme oddělit a část klimatizovat, zkrátka jsme se učili. Když jsme teď otvírali pátou pobočku, už je to výstup obřího know-how.

Jde to i levněji. Nemůžu dát na lístek samé holuby, říká šéfkuchař Forejt

Kdy jste získali pocit, že podnikání můžete a chcete mít větší?

MS: Ten nemáte nikdy. Člověk roste s každým další krokem nebo chybou, která ho zase vrátí trochu zpátky. Já bych rád investoval peníze dopředu, abych se ubránil drahému postupnému růstu, ale člověk neví. Musí si tím stejně projít.

VR: Nás postupné budování baví. Nedokážu si představit, že bychom si na začátku napsali byznys plán, že budeme mít 50 poboček po celém Česku a pak dalších 50 v Německu, to nejde. V našem odvětví šťastné příběhy vývojářů nefungují. Už jen proto, že v gastru jsou jiné marže.

Jakou roli v tom všem hraje to, že v obou případech podnikáte ve dvou?

VR: Velkou. My se známe 23 let. Měli jsme spolu už dřívější podnikání, víme o svých silných a slabých stránkách, dokážeme se domluvit a doplňovat. To je podle mě zásadní.  

MS: My se taky doplňujeme, a když se na něčem neshodneme, tak diskuze probíhá tak dlouho, dokud jeden neřekne ok, máš pravdu. Já o sobě vím, že jsem týmový hráč, a když už člověk má těch podniků víc, je dobré mít s kým to sdílet, protože třeba vztah se zaměstnanci je jiný.

V případě Rebelbeanu bylo zlomovým bodem otevření kavárny ve Vlněně. Jak to bylo u Wiliam Thomas?

VR: Pro nás to bylo otevření druhé pobočky v ulici Jaselská. Do té doby jsme pekli a prodávali na jednom místě, ale udělat najednou novou oddělenou výrobu jinde, to je největší skok. Veškeré procesy se musí jedna ku jedné překlopit jinam a s tím přijde nutnost manažerské struktury.

Rebelbean

Rebelbean

Pražírna, velkoobchod s výběrovou kávou a síť kaváren a cateringová firma. Rebelbean vzniknul jako takzvaná létající pražírna (na pronajatých strojích) v roce 2013, tehdy s jedním zakladatelem. Dnes má 105 zaměstnanců, roční obrat 50 milionů korun a její majitelé přemýšlí, že založí franšízu.

V momentu rozšiřování musíte dát důvěru dalším lidem. Jaké to je?

MS: My už jsme si prošli všemi fázemi. Jak tím, že máte v toho člověka absolutní důvěru, což primárně chcete, protože jinak to můžete zabalit, tak i tím, že někdo tu důvěru nějakým fuckupem zklamal. Což po čase berete jako přínos, protože vás to něco naučí. Jestli se něco učíme, tak větší profesionalitu ve vztazích. Od určitého bodu musíte myslet na to, že budujete především pracovní vztah a najednou dojde na slova jako HR.

VR: Ze začátku jste na jedné pobočce s těmi samými lidmi, vznikají blízké vztahy. S další pobočkou se vytváří druhá rodina a potřebuje taky takové vztahy, ale od nás už je potřeba víc nadhledu a s každou další pobočkou to platí čím dál víc. Už s těmi lidmi nemůžete být pořád, neznáte je dokonale, tvoří se struktura, máme třeba manažery poboček. 

Jací jste manažeři vy?

MS: Máme nastavenou strukturu zaměstnanců a strukturu společných schůzek. Jak se vztahy profesionalizují, musí být nějaké body kontroly a komunikace, zkrátka potřebujete procesy. S nimi nám hrozně pomohla Vlněna. Na začátku jsme nevěděli, do čeho jdeme, ale na ní nám došlo, co znamená růst a že další pobočka znamená tohle a tamto. S každou další už je to jednodušší, protože už znáte dodavatele, systém a pravidla hry.

Oba máte nějakých šest poboček, Wiliam Thomas jednu i v Praze. Proč jste expandovali do hlavního města?

VR: Lákalo nás to, byla to výzva a my máme výzvy rádi. Zatímco v Brně k nám lidé chodí proto, že znají náš příběh a fandí nám, v Praze nostalgie nefunguje, museli jsme zaujmout kvalitou.  

MS: My nad Prahou taky uvažujeme, ale zatím nevím, co nového bychom tam nabídli. Proto přemýšlíme nad něčím, čemu říkáme „franšíza pro 21. století“. Mně se líbí, jak fungujeme, ale zároveň mě stresuje pocit, že už je 100 lidí jen pod námi dvěma. Další pobočka by byla další úvěr a dalších 30 lidí a já si říkám, že tohle už ne, velké kavárny už dělat umíme, zkusil bych si něco jiného.

William Thomas Bakery

William Thomas Bakery

Řemeslnou pekárnu založili v roce 2016 bývalí golfoví trenéři, kteří si inspiraci přivezli ze zahraničí. Dnes mají pět poboček, z toho jednu v Praze, a mimo pečivo prodávají kávu nebo vlastní oříšková másla. Tým o 80 lidech, který ročně generuje obrat 50 milionů korun, by se měl dál rozrůstat – majitelé chtějí přidávat další vlastní produkty.

VR: Franšíza je taky něco, co se nám honí hlavou. Vždycky se k tomu vrátíme, když se začnou kumulovat problémy. Jak se navyšuje množství lidí, každý má nějaké svoje požadavky a problémy a my kontrolujeme pořád víc a víc poboček – a tomu bychom se tak vyhnuli.

Jste ale ochotní dát někomu svoje „miminko“?

V: Zatím ne.

MS: Právě. Založením franšízy problémy nezmizí. Navíc lidé, kteří si otvírají kavárny, bývají individualisté, nedovedu si představit, že bychom jim dali manuál, že to budou dělat tak a tak. Chtějí v podnikání realizovat svoje sny a franšíza je spíš otázka velkých investičních skupin.

Jak vlastně máte nastavený vztah se zaměstnanci?

VR: Začínali jsme s brigádníky, postupně jsme začali zařazovat hlavní pracovní poměry a těch je čím dál víc. Ne kvůli nedávné změně zákona, ale když má někdo plný úvazek, je na místě každý den, ví přesně, co a jak a nemusí se pokaždé znovu rozkoukávat. Větším počtem lidí s hlavním pracovním poměrem zvyšujeme kvalitu, zákazník je spokojenější, přinese víc peněz a my je můžeme zase vracet do lidí.  

MS: My to máme různorodější, ale taky už jsme zjistili, jak je důležité podchytit si člověka na začátku kariéry. Někdy jsou slyšet stížnosti na mladší generaci, ale s tím se setkávám hlavně u těch, komu firma roste rychle a řeší najednou nabírání a adaptaci nováčků. Ne pěti, ale padesáti lidí. Je jasné, že v takovém množství se najdou i ti, kteří pak do práce nechodí nebo se neusmívají. S postupem času se snažíme budovat natolik robustní systém, aby si s tím vším dokázal poradit a zároveň poskytoval co možná nejlepší pracovní podmínky kolegům.

Další velké téma je marketing a brand, oba si na něm zakládáte. Je skutečně tak důležitý?

MS: My jsme si všechno nejdřív dělali sami, ale pak jsme to svěřili profesionálovi a teď jsme ve fázi, kdy procházíme všechny svoje podniky a sjednocujeme všechny vizuály, protože chceme mít jednotný styl komunikace. Když to má člověk vychytané, šetří to náklady a jste rozpoznatelnější. Chceme třeba i vlastní krabičky na pečivo, protože když s tím pak jdete po městě, je to na první dobrou čitelné. Ale nejdůležitější marketing jsou pro nás fyzické akce. Reklama na Facebooku je ok, ale lidé si nás zapamatují, když nás zažijí napřímo.

Přemýšlíte o podnikání? Otestujte se, na co se hodíte!

Podnikavé Česko, to nejsou jen zajímavé byznysové příběhy a rozhovory s podnikateli. Je to taky zábava. A vhled do toho, co takový podnikatel vlastně všechno musí řešit: byrokracie, daně, ESG/CSR, personalistika, technologie… Ono je toho víc, ale ne všechno se dá tak snadno zaškatulkovat.

Pokud sami přemýšlíte, do čeho se vrhnout, máme pro vás jedno milé překvapení: zkuste náš test osobnosti. Stačí vyplnit dvacet otázek a okamžitě zjistíte, jaký obor by vám sedl nejvíc. Tak směle do toho!

VR: My na začátku měli jednoduché černobílé logo, které nakreslila společníkova sestra, ale v roce 2021 jsme udělali rebranding. Nejdřív jsme to úplně odmítali, byli jsme zaprdlí a měli pocit, že lidi už jsou přece zvyklí, ale pak nám náš specialista dal jasné argumenty, proč do toho jít a my jsme za to moc rádi. Modrou barvu na pekárnu nepoužívá nikdo, je to silné.

MS: My jsme se setkali i s názorem, že jak rosteme a profesionalizujeme se, už to „není ono“. Lidi si neuvědomují, že vychytanější brand nebo lepší technologie přinášejí lepší kontrolu kvality nebo konzistentnější výrobu.

Díky čemu jste tedy uspěli?

MS: Za hodně vděčíme načasování, na druhou stranu já i Honza jsme tomu dali hrozně moc. Vrací se nám, jak jsme si dali záležet na kontaktu s lidmi. To, že jsou teď kavárny plné, je výstup mnoha let práce a sbírání zkušeností.

VR: Souhlas, kontakt s lidmi a produkt samotný jsou nejlepší reklama. Když je s vámi zákazník spokojený, řekne o vás dál, to reklama na Facebooku nebo Instagramu tolik nezmůže. A spokojenost potřebujeme, protože chceme růst. Přemýšlíme nad dalšími vlastními produkty, jako jsou oříšková másla, uvažujeme nad čokoládovnou nebo vlastními nápoji. Je super, jak je pořád kam jít.

Máte snad tip na podobně zajímavý či neotřelý byznysový příběh? Pošlete nám ho a my se na něj rádi podíváme!

Finmag.cz

Zaujali jsme vás? Pokračujte...

• Hospody nevymřou, ať je DPH jakákoli, věří průkopník kultury minipivovarů

• Proč jsou české restaurace drahé aneb Gastronomie je radost, ale...

• Jde to i levněji. Nemůžu dát na lístek samé holuby, říká šéfkuchař Forejt

Kdy je sport skvělým byznysem a kdy ne? Čtěte v novém Finmagu

Je sport dobrý byznys? Bezpochyby. Když ale je řeč o olympiádě, není to tak jednoznačné. Pořadatelská města totiž stále víc a víc prodělávají. I miliardy dolarů.

Zdroj: Finmag

SPORTEM K BYZNYSU

Nejlépe placení sportovci? Michael Jordan, Tiger Woods, Christiano Ronaldo… • Proč se olympiáda stala globálním černým Petrem? • Jak se vrcholový závodník stane vrcholovým manažerem

BYZNYS JE HRA

„Nenapadlo by mě takovou firmu rozjíždět, kdybych neměl ADHD,“ říká Rosťa Novák o úspěšném Cirku La Putyka. • Proč Elonu Muskovi už není do smíchu • Zachránili barokní skvost, teď chtějí manželé Lazarowitz svůj zámek odkázat státu

Koupit Finmag